「トータルヘルスケア・カンパニー」へ進化し
地域のヘルスケアのインフラへ
～2030年度に向けた新たな中期経営計画が描く成長戦略～
スギ薬局グループは、創業50周年を迎える2026年度にスタートする新たな中期経営計画を策定し、企業価値の向上による持続的な成長を目指してまいります。
スギホールディングス株式会社
代表取締役社長杉浦 克典
ぶれる事のないスギの精神、経営理念
2025年度は次なる成長に向けた基盤の強化と、事業成長を両立～1年前倒しで売上高1兆円を達成～
現代におけるわが国の社会・経済環境は、少子高齢化の進展による医療・介護ニーズの拡大や、人手不足の深刻化、物価上昇や価値観・ライフスタイルの多様化など、大きく変化しています。生活者の購買行動も、価格を重視する消費と、品質や利便性といった付加価値を求める消費とのメリハリが強まり、求められるサービスはより多様で高度になっています。
一方で、小売・ヘルスケア業界においては、従来のように店舗数や売場面積の拡大で成長する時代から、店舗の質、すなわち生産性や提供価値そのものを高める時代へと移行しています。こうした変化は、企業にとって大きな変革を迫る一方で、地域に根ざし、人々の健康と暮らしを支える当社グループにとっては、果たすべき役割がさらに広がる大きな機会でもあると捉えています。
当社グループはこれまで、全国に広がる店舗網、多様な専門人財、そしてデジタル基盤の強化を通じて、お客様・患者様一人ひとりに寄り添うサービスの高度化を進めてまいりました。加えて、M&Aや戦略的な提携により、事業基盤の拡充も進めてまいりました。2024年9月にグループに加わった旧I＆H（阪神調剤グループ）との統合により、調剤領域における専門人財や医療機関とのネットワークが広がり、より高度な医療サービスの提供体制を強化いたしました。また、ノックオンザドアの連結子会社化により、希少疾患など専門性の高い医薬品への対応力を高めています。さらに、セキ薬品との資本業務提携やトライアルホールディングスとの包括的協業を通じて、商品・物流・デジタル活用など幅広い領域で連携を深め、物販・調剤の両面で競争力の強化を進めています。
これらの取り組みにより、2026年度を最終年度とする中期経営計画で掲げた「売上高1兆円」を１年前倒しで達成することができました。この成果は、社員の努力と、お客様、お取引先様、株主の皆様をはじめとする多くの皆様のご支援の賜物であり、心より感謝申し上げます。
スギ薬局グループの強み
～全国に広がるリアル店舗網とデジタルの融合によるヘルスケア支援～
スギ薬局グループの最大の強みは、全国に広がる店舗網、多様な専門人財、そこへデジタル基盤を融合させることで、一人ひとりに継続的に寄り添える事業基盤を有していることです。
全国2,300店舗を超える店舗網には、薬剤師、管理栄養士、ビューティアドバイザーなど、多様な専門人財が在籍し、医薬品や日用品の提供にとどまらず、健康相談や未病・予防まで含めた幅広い支援を行っています。
さらに、リアル店舗での接点とデジタルをつなぐツールとして、お客様一人ひとりの相談履歴や健康状態、購買履歴などを一元的に管理する「デジタルコミュニケーション台帳」の活用を進めています。
また、2026年2月末時点で1,567万ダウンロードに達した「スギ薬局アプリ」を中心に、「スギスマホでお薬」や「スギサポwalk＋」など多様なデジタル接点を通じて、お客様・患者様の日々の行動やニーズに応じた情報・サービスを適切なタイミングで届けることで、健康づくりから日常のお買物、医療・服薬支援など幅広く継続的にサポートしています。
こうしたリアルの専門性とデジタルの利便性を融合した継続的なつながりこそが、当社グループならではの競争優位性であり、地域の皆様の健康を支えるヘルスケアインフラとしての基盤になっています。
スギ薬局グループが推進する「トータルヘルスケア戦略」
「トータルヘルスケア戦略」は、健康・医療を軸に、お客様・患者様の人生に長く寄り添い続ける、スギ薬局グループの取り組み全体を表す基幹戦略です。人は生涯を通じて、健康維持のための予防・未病の段階から、病気の治療や服薬、さらには介護や生活支援へと、必要とする支援内容が変化していきます。当社グループは、この一連の流れを「セルフケア」「医療・服薬」「介護・生活支援」の3つの領域で捉え、地域生活者の健康を生涯にわたって支える、一貫したケアサイクルの実現を目指しています。
これを実現させるのが、全国に広がるリアル店舗網と専門人財、そしてデジタルを融合した継続的なつながりです。リアルとデジタルをシームレスにつなぎ、さらに医療機関や自治体など多様なステークホルダーとの連携を深め、一人ひとりの健康状態やライフステージに応じた最適なサービスを届けることで、地域のヘルスケア基盤を築いていきます。
この戦略を遂行しながら、2030年度に向けて、当社グループは新たな中期経営計画をスタートさせます。これまで培ってきた事業基盤をさらに拡充させ、「トータルヘルスケア・カンパニー」への進化を通じて、地域の皆様の人生に長く寄り添うヘルスケアインフラの実現を目指してまいります。
2030年度に向けた新たな中期経営計画
～「トータルヘルスケア・カンパニー」への進化～
＜中期経営計画のポイント＞
| スギ薬局グループの強み |
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|---|---|
| 売上1.6兆円に向けた 戦略的転換 |
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| 非連続な成長を実現するドライバー |
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| 価値創造と資本配分 |
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スギ薬局グループは、創業50周年を迎える2026年度より、新たな中期経営計画をスタートします。私たちが目指すのは、単なる規模の拡大ではありません。「PL成長（成長1.0/2.0）」から「ROIC経営による資本効率と非連続な成長の両立（成長3.0）」へと、新たな経営ステージへ進化させます。これにより、2030年度 売上高1.6兆円以上、ROE15%以上を目指し、地域社会への提供価値と企業価値の双方を高めてまいります。
1.財務・資本戦略の進化
ROIC経営への本格移行、アセットライト化、戦略的デット活用、株主還元の拡充
2.実行体制の再構築
CFO・CHROの新設、国際事業・法務・介護担当役員の任命による機動力強化
3.成長戦略：戦略的転換と非連続な成長を実現するドライバー
「トータルヘルスケア・カンパニー」への進化、戦略的M&A・包括提携による「スギ薬局グループ経済圏」の創出
以下、これらの柱について、財務・資本戦略、実行体制、成長戦略の順にご説明します。
1. 成長3.0の実現に向けた財務・資本戦略の進化
新たな中期経営計画で当社グループが目指す「成長3.0」とは、これまでの「売上・利益の成長に主眼を置いた経営」から、売上・利益を追求しつつも、「投下資本に対するリターン（ROIC）」を生み出せるかを重視する「ROIC経営」へと経営の質そのものを高めていくことです。すなわち、当社グループにとってのパラダイムシフトです。
具体的には、以下の3点を同時に実行することで、ROE15%以上を安定的に実現いたします。
●収益性の向上
DX・PB強化・スペシャリティ医薬品*１対応強化により、営業利益率を現状の4.8%（25年度実績）から5.5%以上（30年度目標）へ。
●資本効率の向上
運転資本の改善と固定資産のアセットライト化により、BS/CFの効率化を徹底。
●最適資本構成の構築
戦略的デット活用/株主還元により、WACCを戦略的に低減。
*1：スペシャリティ医薬品：希少疾患など専門性の高い処方せん医薬品。
財務目標達成に向けたアクション
〈売上の成長〉
売上高 1.6兆円以上（CAGR：10.0％以上）
健全な新規出店、アプリ活用による高い既存店売上の成長、スペシャリティ医薬品の対応強化を通じた調剤事業の成長に加えて、中核事業に関わる周辺領域への集中投資を実行いたします。なお、目標値に掲げている「以上」という言葉の意味は、将来の大型M&Aによる非連続な売上の押し上げ効果（アップサイド）を含めているということであり、この強固なオーガニック成長基盤に戦略的M&Aを掛け合わせることで、業界内で際立つ高い売上成長率を実現いたします。
〈収益性の向上〉
営業利益880億円以上（売上比：5.5％以上）
EBITDA1,160億円以上（売上比7.2％以上）
DX・AIによる省人化・効率化に加え、プライベートブランド（PB）商品強化やスペシャリティ医薬品の対応強化により、高収益体質を確立いたします。なお、目標値に掲げている「以上」という言葉の意味は、メーカー様や卸様との一気通貫のデータ連携によるサプライチェーン全体（SCM）の改革等を通じた、収益性の更なる向上を見込んでいるためです。
〈資本効率の向上〉
ROE15%以上
ROEをデュポン分解の3要素（①売上高純利益率×②総資産回転率×③財務レバレッジ）に分解し、それぞれの要素に明確な改善方針を設定することで、15%以上の達成を実現いたします。
①売上高純利益率の向上（マージン改善）
DX・AIによる店舗生産性向上、PB比率の引き上げ、スペシャリティ医薬品の対応強化、SCM改革により、営業利益率を現状の4.8％から5.5%以上へ改善いたします。
②総資産回転率の向上（資産効率改善）
在庫管理の徹底と支払いサイトの適正化による運転資本の圧縮、不動産のアセットライト化によるオフバランス化、ROICをハードルレートとする投資規律の徹底により、総資産回転率を計画的に引き上げます。
③財務レバレッジの最適化
格付A-以上を維持することを前提に、戦略的デット活用によって最適な資本構成を構築いたします。ネットD/Eレシオ0.6倍以下・ネット有利子負債/EBITDA倍率3.0倍以下という財務規律のもと、財務レバレッジを戦略的に活用いたします。
これら3要素の向上・改善により、2030年度までにはROE15%以上を実現いたします。同時に、事業そのものの稼ぐ力を示すROICについても、資本コスト（WACC）を持続的に上回る水準を維持し、ROICスプレッドを拡大することで、真の企業価値創造を実現してまいります。
〈最適資本構成の構築：デット指標の設定と活用〉
ネット有利子負債/EBITDA3.0倍以下
ネットD/Eレシオ0.6倍以下
積極的な成長投資を継続するため、手元流動性と財務バッファーを厚く保持し、将来の大型M&A等の投資機会へ機動的に充当できる強大なデットキャパシティ（調達余力）を確保いたします。同時に、当社が有する高い格付信用力（A-以上）を維持するため、両指標をあらかじめ定めた保守的な規律内に厳格にコントロールいたします。これにより、エクイティ投資家が求める「資本効率の最大化」と、デット投資家が重視する「安全性の高い財務基盤」を両立させ、最適な資本構成を構築してまいります。
キャピタルアロケーション
5年間で約3,400億円＋αを規律ある資本配分のもと、企業価値最大化を目指す
当社グループは「価値創造経営」の実現に向け、本中期経営計画の5年間（2026‒2030年度）において、総額約3,400億円＋αの資金を、①成長投資②株主還元③財務健全性の維持の3領域へ明確な規律のもと配分いたします。
従来のようにオーガニックな営業キャッシュ・フローのみに依存するのではなく、バランスシートの最適化（アセットライト）と戦略的デット活用の組み合わせにより、投資原資を質的・量的に拡大する点が、本中期経営計画における資本戦略の進化です。
2. 実行体制の再構築―新たな経営チーム
当社グループは、新たな中期経営計画を着実に実行するため、2026年度より経営チームを大幅に強化いたしました。
この新たな中期経営計画は、私一人の宣言ではありません。CFOを中心に構築した財務・資本戦略、CHROを中心に再設計した人財戦略、そしてスギホールディングス執行役員、スギ薬局取締役等が担う各事業戦略̶、これらを統合した新しい経営チーム全体のコミットメントです。
〈新設役員〉（スギホールディングス）
| 役職名 | 氏名 | 責務・経歴 |
|---|---|---|
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CFO（最高財務責任者） 経営戦略・財務経理担当 |
笠井 真 |
ミッション ：
中期経営計画の推進、M&A、ROIC経営の全社浸透、キャピタルアロケーションの最適化、資本市場との対話の高度化等 経歴概要 ： コンサルティング会社・投資顧問会社（アナリスト）を経て、当社入社（2007年）。 |
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CHRO（最高人事責任者） 人財・管理・リスク担当 |
森 茂樹 |
ミッション ： 人事戦略、次世代リーダー育成、人財ポートフォリオの戦略的構築、全社リスク管理等 経歴概要 ： 大手小売業（総務人事本部長・事業子会社社長等）を経て、当社入社（2017年）。 |
〈執行役員の拡充〉（スギホールディングス 新任者のみ）
| 役職名 | 氏名 | 責務 |
|---|---|---|
| 介護事業担当 | 反尾 敏幸 |
大手総合商社での海外、メディカル分野における事業や経営経験にて医療・介護事業を統括。 ― トータルヘルスケアの「介護」領域を牽引。 |
| 法務担当 | 小長谷 真理 |
企業法務専門ブティック型法律事務所所属弁護士・インフラ企業の法務／国際事業リスク責任者等の経歴を通じ、企業法務・訴訟・国際法務の経験が豊富。 ― 国際案件を含む法務リスク管理とガバナンス強化を推進。 |
| 国際事業担当 | 森井 健太 |
大手総合商社の海外拠点において、経営・事業開発の経験。 ― 海外関係会社の経営強化と国際事業の拡大を推進。 |
| 調剤事業担当 | 淺香 俊彦 |
スギ薬局プロパーとして調剤現場と経営をつなぎ、事業を推進。 ― 調剤事業の成長と スペシャリティ医薬品対応強化など、提供価値の高度化を推進。 |
〈取締役の拡充〉（スギ薬局 新任者のみ）
| 役職名 | 氏名 | 責務 |
|---|---|---|
| ロジスティクス本部長 | 安藤 弘之 |
大手食品メーカーにおいて、国内事業責任者や海外事業会社・出資先企業の経営、物流会社経営を担い、グローバル経営と物流マネジメントを実践。 ― 物流基盤の高度化とサプライチェーン最適化を推進。 |
| 新規事業推進本部長 | 岡本 道明 |
生産・物流分野における執行役員等の歴任に加え新規事業開発の経験。 ― 新規事業の創出により、事業価値の向上と高度化を推進。 |
| DX・AI推進本部長 | 各務 茂雄 |
グローバルIT企業でのマネジメント経験を基に、メガバンクや大手サービス企業等においてCDXOを歴任し、デジタル戦略立案とDX推進を主導。 ― DX・AI活用によるデジタル変革を推進。 |
| PB商品開発本部長 | 梅津 尚宏 |
大手小売業の取締役およびPB開発責任者を歴任し、高収益PB育成とMD改革を経験。 ― PB商品の価値向上と収益基盤の強化を推進。 |
３．"強み"を活かした 売上高1.6兆円以上に向けた戦略的転換
これまで調剤併設型ドラッグストアのパイオニアとして、ヘルスケアニーズに対応する事業を行ってまいりました。前述のとおり、デジタルとリアル店舗の融合によるサービスを中心とした強みを活かしつつ、従来の店舗型小売業から、「トータルヘルスケア・カンパニー」への進化を果たす覚悟です。また、コア事業であるドラッグストア・調剤に、周辺領域のウェルネス、インバウンド、医療・介護を組み合わせていくことで、地域密着を基盤とした地域包括ケアモデルを実現いたします。それを踏まえて、スギ薬局グループは、2030年度末に売上高1.6兆円以上を目指します。
「トータルヘルスケア・カンパニー」への進化を実現する成長戦略
ドラッグストア・調剤薬局を中心とするコア事業のさらなる磨き込みに注力します。これにより創出したキャッシュを周辺事業の創出・拡大へ投資してまいります。そこで生まれた新たな顧客接点や事業機会を再びコア事業へ還元することで、収益基盤をより強固なものへと進化させ収益力を高める好循環を回してまいります。さらに、M&Aや提携による仲間づくりを通じてこの好循環を加速させ、「トータルヘルスケア・カンパニー」への進化を力強く推進してまいります。
成長戦略① コア事業の磨き込み
・DXによる店舗効率化と専門性向上
ドラッグストア事業においては、これまで進めてきたデジタル活用をさらに推進し、発注・在庫管理などの店舗業務の効率化を一層進めます。AIによる完全自動発注や、AIによる電話対応を進めるなど従業員の負担を軽減し、創出した時間を接客やカウンセリングなど付加価値の高い業務へあてるとともに、蓄積されたデータをもとに接客でのAI活用を進めてまいります。これにより、お客様一人ひとりに寄り添った提案力を高め、顧客満足度を向上してまいります。
調剤事業においても、調剤業務の自動化や集中化により、これまで以上に薬剤師が患者様の対応に専念できる体制を構築してまいります。具体的には、エリア単位での調剤機能の集約と在庫の一元管理を進め、業務効率を高めてまいります。また、服薬指導時のAIによる自動記録、AIを相手にした服薬指導のロールプレイによるスキルと専門性の向上を進めます。このように、専門性の発揮と生産性の向上を両立し、調剤事業の競争力をさらに高めてまいります。
・PB（自社開発）商品の強化
差別化となる品質向上やコスト改善を図るリニューアル、開発体制の強化、開発プロセスの見直しなどを行い、PBを強化してまいります。これにより、PB比率を2030年度までに16％まで引き上げるとともに、粗利益率の向上を実現し、全体の収益性を押し上げてまいります。
・商勢圏の拡大と深化
ドラッグストア事業における出店は、三大都市圏を中心とした人口集中エリアへの新規出店を継続し、地域ごとの特性に応じた店舗展開を進めます。新規出店に加えて、お客様のニーズに合わせた既存店の改装による店舗のリフレッシュ、このほか異業種との連携による新たな出店を進めることで、店舗網を広げてまいります。
・ROIC改善による企業価値の向上
当社グループは、持続的な企業価値の向上を目指し、収益性と資本効率を重視した経営を推進しています。その中で投下資本利益率（ROIC）を重要な指標と位置付け、アセットライト化による投下資本の圧縮や、在庫や仕入れの最適化による運転資本の改善により、資本コスト（WACC）を上回るリターンを安定的に創出することに注力してまいります。
成長戦略② 周辺事業の創出・拡大
・顧客接点の拡充
当社グループは、ドラッグストア・調剤事業に加え、ウェルネス、インバウンド、医療・介護などコア事業と密接に関わる領域への取り組みを広げることで、お客様との接点をさらに拡大してまいります。たとえば、インバウンド領域では、店舗を“日本の健康・美容を体験できる場”と位置づけ、来日前のSNSによる情報提供から、帰国後の越境ECを通じた購買まで、デジタルを活用した継続的なサービス提供をさらに加速してまいります。また、医療・介護領域においては、調剤併設店舗を中心に、医療機関や介護施設と連携したネットワークを広げ、サービス提供の拠点を増やすとともに、データや人財などの経営資源を蓄積してまいります。これにより、日々の健康管理から医療・介護サービスまで、切れ目のない支援を実現してまいります。
・ビジネスモデルの拡張
デジタルを活用したビジネスモデルの進化にも取り組んでいます。購買履歴や健康相談、日々の活動データなど、多様な情報を統合的に活用することで、お客様一人ひとりに合わせた提案力を高めるとともに、商品開発やサービス改善にもつなげてまいります。さらに、これらのデータをもとに、メーカー様やお取引先様と連携した商品開発や販促支援などを強化し、新たな収益機会の創出につなげてまいります。
成長戦略③ M&A/包括的な提携によりスギ薬局グループ経済圏を拡大
2030年度までに売上高1.6兆円以上に飛躍するためには、非連続な成長を実現する必要があり、そのための「成長ドライバー」と位置付けるのが、戦略的M&A×提携です。当社グループは、直近でM&A×提携の成功パターンを3つ作りました。1つ目に「ターンアラウンド型」として、2024年に調剤大手の旧I＆H（阪神調剤グループ）の子会社化、2つ目に「パートナーシップ型」として、2025年に埼玉のドラッグストアのセキ薬品の株式取得、3つ目に「包括提携型」として、2026年にリテールテックを活用した流通小売業のトライアルホールディングスとの包括的戦略協業を通じて、事業を成長させています。この3つの成功パターンを活用し、ドラッグ・薬局業界の水平方向、垂直方向への連携を強化いたします。そして、質的・量的な拡大を図り、自社アプリやサプライチェーンなどの当社グループの経営基盤を他社へ展開することで「スギグループ経済圏」を創出してまいります。
持続的成長を支える経営基盤
―サステナビリティ経営の推進
これらの成長戦略を着実に実現していくためには、財務面の成長に加え、環境・社会・ガバナンスの視点を経営に統合することが不可欠です。気候変動、人権、人的資本への対応など、企業に求められる社会的責任が高まる中、財務と非財務を一体で捉えた価値創造が一層重要になっています。
当社は2021年にサステナビリティ委員会を設置し、5つのテーマと16の重要課題（マテリアリティ）を特定し、定期的に見直しながら、事業活動と一体となったサステナビリティ経営を推進しています。環境面では脱炭素や資源循環、社会面では人権対応と多様な人財の活躍推進、増加するグループ企業を含めたガバナンス体制の整備を進め、グループ全体で規律ある経営基盤の強化に努めています。事業成長とサステナビリティを一体で推進し、地域社会に欠かせない存在であり続けることが、当社グループの持続的な成長と企業価値向上の礎であると考えています。